Consejos del director de diseño de Pepsico en el fomento de la innovación en el trabajo

Mauro Porcini es director de diseño de PepsiCo – él fue el primero en ocupar el cargo – donde supervisa la innovación de diseño dirigida a través de todas las marcas de la compañía, al lado de la presidente ejecutiva Indra Nooyi. A continuación se muestra una versión editada de la conversación con Porcini.

P. ¿Cómo se define el diseño?

R. El diseño puede significar muchas cosas diferentes. En PepsiCo, estamos aprovechando el diseño para crear experiencias de marca significativas y relevantes, para nuestros clientes en cualquier momento en que interactúan con nuestro portafolio de productos.

PepsiCo espera utilizar el diseño para crear experiencias de marca significativas y relevantes para los clientes

Esto se aplica no sólo a la actual cartera de productos, sino también para el futuro de la cartera de PepsiCo. Ahí es donde nuestro trabajo es realmente acerca de la innovación. Creo firmemente que el diseño y la innovación son exactamente lo mismo.

P. ¿Qué se necesita para hacer que el diseño prospere dentro de una organización?

R. En primer lugar, necesitas llevar a la organización el tipo correcto de líderes de diseño. Ahí es donde muchas organizaciones cometen errores.

El diseño realmente se trata de gente que comprende profundamente y luego elabora estrategias en torno a eso, necesitamos líderes de diseño con habilidades generales. Los Ejecutivos de las empresas a menudo no entienden que hay diferentes tipos de diseño: Hay diseño de marca. No es el diseño industrial. No es el diseño de interiores. Hay UX y experiencia de diseño. Y no hay innovación en la estrategia. Por lo tanto, se necesita un líder que pueda manejar todas las distintas fases de diseño de una manera muy inteligente – alguien con una visión holística.

En segundo lugar, necesitas alguien que te apoye desde la parte superior. La nueva función de diseño y la nueva cultura deben ser protegidos por el CEO o por alguien en el nivel ejecutivo. Debido a que cualquier entidad, cualquier organización, tiende a rechazar la nueva cultura.

Luego hay que identificar las victorias rápidas – aquellos proyectos donde se puede mostrar el valor del diseño muy rápidamente dentro de la organización. Sobre la base de este éxito inicial, se empieza a construir procesos que pueden permitir a la nueva cultura, un enfoque que se integre dentro de la organización.

El proceso es realmente una evolución. Yo lo veo como cinco fases que a menudo se solapan. La primera es la negación; la organización no ve la necesidad de un nuevo enfoque o una nueva cultura. Pero alguien con influencia y poder dentro de la organización – a menudo es el CEO o alguien a nivel ejecutivo – entiende que en realidad hay una necesidad, por la cual contratar a un líder de diseño que trata de introducir una nueva cultura.

Luego viene la segunda fase: el rechazo oculto. Puede haber la aceptación en la parte superior que la organización necesita abrazar un nuevo enfoque, pero la organización completa no está allí todavía. En esta fase, es fácil fallar y es fácil para la compañía rechazar el nuevo enfoque.

La tercera fase es: lo que yo llamo el salto ocasional de la fe. Como líder de diseño, a encontrar un co-conspirador dentro de la organización que entiende el valor de lo que estás haciendo.

Esa persona puede o no, entender profundamente lo que es el diseño, pero entiende que hay valor allí y decide construir una relación contigo, para apostar por ti. Eso sucede cuando se empiezan a obtener ganancias rápidas. Los triunfos rápidos son tan importantes porque exponencialmente construyen el entendimiento sobre el valor del diseño.

El cuarto es: lo que me gusta llamar la búsqueda de la confianza. Esto es cuando la empresa es consciente de que hay un valor en esta nueva cultura del diseño y trata de integrarla en toda la organización.

El problema es que cuando se trata de hacer algo diferente, siempre hay ineficiencia y riesgo. Eso es lo que necesitas para construir la confianza en la organización.

La última fase es lo que me gusta llamar: la conciencia holística, cuando todo el mundo entiende que la nueva cultura, en esta caja de diseño, tiene sentido para la organización. Esto es cuando el diseño no se trata de los diseñadores nada más.

P. ¿Cómo se ve un equipo de diseño en PepsiCo?

R. Es necesario la función del diseño – los altos dirigentes con los equipos de diseño- unidos dentro de la organización empresarial. O integrados en ella, porque no queremos que el diseño informe otra función. Queremos que lo que diseñemos sea un compañero de la comercialización e impulse la innovación.

En el centro, hemos estado desarrollando los pilares fundamentales de las funciones de diseño. Tenemos un líder muy alto que se encarga del diseño industrial, otro se encarga del diseño de marca, otro ejecuta la innovación y la estrategia. Y estamos construyendo un mundo digital. Ellos son los que nutren la capacidad de diseño.

P. ¿Cómo convencer a los demás de que invertir en diseño vale la pena?

R. Durante muchos, muchos años me han pedido en mi vida empresarial definir el retorno de la inversión del diseño. Las variables objetivas, obviamente, son a nivel de proyecto y luego a nivel de marca – de primera línea y el crecimiento de la la línea de fondo. Eso es una obviedad.

La verdad es que una vez que se incrusta el diseño en toda la organización y la gente comienza a experimentarlo, dejan de preguntar lo que es su ROI [retorno de la inversión] es porque empiezan a ver el impacto en todas las variables.

P. ¿Hay reflexiones finales que desea dejar a nuestros lectores?

R. Como diseñadores – diseñadores industriales, diseñadores de productos, diseñadores de innovación – que están capacitados para entender todos los diferentes mundos de la marca y la empresa, la investigación y el desarrollo y la tecnología, y en especial la gente.

Nos convertimos en expertos de todo y expertos de nada. Lo que es realmente bueno es hablar las lenguas de todos los mundos diferentes, entonces la conexión de esos mundos son nuestras herramientas de diseño y de nuestra capacidad para crear prototipos y visualizar ideas.

Cuando se hace bien, el diseño se convierte en un intérprete cultural y facilitador en toda la organización.

James de Vries es el director creativo en el Grupo de Revisión de Negocios de Harvard y fue quien le hizo esta pequeña entrevista a Mauro Porcini.

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